季疏緲眼神凌厲的看著他：「我們國家還有6億鄉村人口，他們不在乎商品是什麼大牌小牌，他們只希望能夠買到便宜好用的廁紙。我們說的消費升級不止是讓三線小城的人過上A市S市的生活，還應該讓他們的消費也有所升級。」
第282章 紅岩可樂
在中國飲料市場上，紅岩可樂曾經是最具代表性的國產飲料之一，在其最鼎盛的1988年，紅岩可樂年產值超過3億元。
1990年，紅岩可樂在紐約市場上架，憑藉著獨特的異域口感，很快風靡整個紐約，並在世貿大廈中建立起一家銷售公司，它代表著改革開放後民族品牌的崛起浪潮，也代表著整個國家對民族工業的殷切期盼。
當時都以為是紅岩可樂的起點，竟然成了整個民族品牌的巔峰。
屬於中國的民族品牌，為何在經濟騰飛最快的30年裡銷聲匿跡？
超6萬個國貨品牌是怎麼敗給外資的？紅岩可樂是最好的案例。
1992年6月，國家在發布的《關於加速第三產業發展決定》的通知中，放開了外資在商品流通領域的限制，允許外資以合資企業和合作經營企業兩種形式進入中國市場，由此一場轟轟烈烈的合資浪潮席捲而來。
當年諸多國貨品牌被外資收購的是無法抵抗的浪潮。
一方面，外資有著更先進的管理制度和生產經驗，不接受外資，就意味著會被接受合資的品牌碾壓。
另一方面，外資給的實在太多了，隨便一家外資出手，就是幾千萬美元的往外掏，而且還不尋求51%的絕對控股，在那個年代很少有地方和企業能夠抵制住這種誘惑。
但誰也沒有想到，外資在通過合資取的進入中國市場的資格後就迅速翻臉，再加上國內企業對品牌和經營觀念的淡薄，本意用來加速我國商品市場發展的外資，卻在最後成為了一隻能瘋狂吞噬國貨的饕餮。
不是所有國貨都能像哇合合一樣與外資「和平分手」，哇合合是一起國貨品牌成功從合資陷阱中脫身的案例，但更多的國貨品牌沒有哇合合的果斷和好運，而是像紅岩可樂一樣在時代浪潮中隱匿。
1994年百氏與紅岩的合資，在雙方的合資協議中，百氏與紅岩約定，未來紅岩可樂的產量不低於合資公司產量的50%，但實際上百氏只在接手公司的第一年遵守約定，生產比例達到了74%，第二年就驟降至25%。
百氏與紅岩合作，更多的是貪圖國產品牌手中的銷售渠道，紅岩對所謂專利、商標、品牌意識薄弱，在合資設廠之初，同意了百氏將商標和產品生產配方專利轉入合資公司的要求，這導致了紅岩在失去合資公司的控制權後，同時失去了原有產品的生產權利。
到1996年，盛極一時的紅岩可樂驟然消失，取而代之的則是百氏。
外資用同樣的手段吞併了諸多老牌國貨，如今能夠見到的老牌國貨，其實都已經死過一輪，還能夠被看到是因為品牌與外資的合作授權到期後才得以重啟。
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